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L’hôtellerie tunisienne : dans l’attente d’une faillite pour réagir ?

mercredi 16 juillet 2008

Najet Chraiet

[vert fonce]Face à un chaos environnemental incessant et progressivement généralisé et à la remise en cause de tous les modèles sociopolitiques dominants, l’entreprise hôtelière tunisienne subit et paye les conséquences de choix gouvernementaux approximatifs, de financements clientélistes et parfois de comportements opportunistes des promoteurs. La Tunisie se retrouve, cinquante ans après son indépendance, avec un tourisme, certes pourvoyeur de devises, mais qui voit sa rentabilité chuter.[/vert fonce]

Même si le gouvernement a tendance à imputer ces déficiences à des faits géopolitiques internationaux (crises économiques des années 1970, guerre du Golfe, guerre d’Irak, attentats terroristes, etc.), une étude approfondie du secteur montre que cette crise relève plus de faiblesses structurelles accumulées que d’aléas conjoncturels et ponctuels.

-  Crise du tourisme tunisien : orientation unidirectionnelle et offre surannée

Le tourisme tunisien (0,75 % du marché mondial) est l’un des piliers de l’économie nationale. Il représente 6 % du pib et 16 % des recettes en devises (plus de la moitié du secteur des services) du pays. Il emploie 82 242 personnes directement et plus de 250 000 indirectement, soit 12 % de la population active.

Une analyse en profondeur révèle bon nombre de faiblesses structurelles qui menacent le secteur hôtelier. On peut repérer trois niveaux de dysfonctionnements concernant tant le produit (qualité, nature) que le marketing (image et prix) et l’environnement (nature et marché).

Un mono-produit balnéaire de faible qualité : or, « le consommateur boulimique et agreste des années 1960 a fait place au gourmet plus sélectif et mieux informé de nos jours ». Les touristes choisissant le pays dépensent peu. En 2001 un touriste a dépensé, hors transport, en moyenne 304 $ en Tunisie contre 633 $ en Espagne et 750 $ en Turquie.
Une image désuète vendue au rabais : l’image globale du tourisme tunisien, construite par ces institutions, demeure banale et peu différenciée. Face aux approches plus agressives et sophistiquées des destinations concurrentielles, la participation tunisienne aux principales foires spécialisées dans le domaine touristique engendre de faibles résultats sur les marchés ciblés.

L’environnement n’est pas une priorité pour les acteurs du tourisme : une globalisation des marchés, une diversité accrue des produits et des services touristiques, une diffusion accélérée des ntic et des pratiques de gestion, la diminution des aides étatiques, une image sociale négative héritée.

-  Des structures d’appui inefficaces

Une enquête effectuée par la banque mondiale sur la perception qu’ont les opérateurs des structures publiques et privées d’encadrement montre qu’elle est foncièrement négative. On citera trois spécificités révélatrices de l’état de déficience des structures d’appui : 1) un entourage administratif et associatif tourné sur lui-même, 2) une formation tant initiale que continue en déphasage avec les besoins évolutifs de l’hôtel, et 3) selon la BCT, 17% du financement bancaire est accaparé par des hôteliers insolvables.

Un entourage administratif et associatif à forte résonance nombriliste : les institutions gouvernementales – Agence Foncière Touristique (AFT), Office National de Tourisme Tunisien (ONTT), Office National de l’Artisanat (ONA), Société de Commercialisation des Produits de l’Artisanat (SOCOPA), Agence Nationale de Mise en Valeur et d’Exploitation du Patrimoine Archéologique et Historique (ANMVEPAH) – ont connu un fort développement bureaucratique qui a nui à la flexibilité et à la rapidité exigées par le secteur touristique. En fait, la lourdeur des procédures implique souvent une très faible réactivité. Annexés au discours gouvernemental dominant, ces organismes deviennent soit inefficaces soit dangereusement contre-productifs.

Une formation initiale et une formation continue en déphasage avec les besoins évolutifs de l’hôtel : l’accélération de la construction des hôtels et des infrastructures touristiques a été bien plus rapide que ne l’a été la capacité des centres et écoles de formation sur le territoire national. En 2004, on comptait en moyenne 700 diplômés chaque année dans différentes spécialités du tourisme. Ce nombre couvre difficilement1 les besoins moyens de la croissance en termes de nouvelles unités touristiques. En plus des problèmes rencontrés par le système éducatif tunisien, les formations spécifiques souffrent d’insuffisances en termes de décalages, de démotivation et de manque de coordination.
Un financement plutôt clientéliste impliquant une insolvabilité du secteur : il faut compter en moyenne 38 000 dt d’investissement par lit construit. Le secteur bancaire, et plus particulièrement les banques de développement, acceptaient de financer 85% à 90% des projets.

L’organisation en pool de banques publiques ou semi-publiques et la position de la Banque Centrale (par conséquent de l’État) confèrent un pouvoir presque monopolistique de financement de l’activité hôtelière (en termes d’investissement et d’exploitation).

-  Une hôtellerie fragile

La capacité hôtelière a explosé en l’espace de 40 ans, passant de 4 077 lits (74 unités) à 226 153 lits (800 unités). En moyenne, le parc d’établissements hôteliers augmente d’environ 3% par an. En revanche, le taux d’occupation et la durée moyenne de séjours sont en nette régression. Bien que l’hôtellerie maintienne l’emploi direct moyen, elle n’arrive plus à rentabiliser ses investissements puisque la recette par nuitée évolue plus lentement.

En l’espace de dix ans (1990-2000), la recette par lit est passée de 7 100 dt à 10 600 dt. Ces chiffres indiquent que les recettes se sont dégradées en dinars constants. On note également que les coûts moyens par lit s’accroissent beaucoup plus rapidement que les recettes moyennes par lit. Ces données sont révélatrices de la faiblesse structurelle des résultats d’exploitation des entreprises. Les phénomènes de surinvestissement et surtout la hausse des taux d’intérêts viennent aggraver ce déficit de performance économique.
« La situation conjoncturelle due aux événements du 11 septembre 2001 a dévoilé les défaillances de l’hôtellerie tunisienne et nous a prouvé que le secteur hôtelier traversait plutôt une crise structurelle que conjoncturelle ».

C’est en ces termes que s’est exprimé le correspondant de l’ontt en France, l’un des principaux marchés pour l’hôtellerie tunisienne. Les déficiences de l’hôtellerie tunisienne sont principalement concentrées autour de quatre grands axes : une action marketing nationale itérative mais non évolutive, une politique d’entretien des hôtels court termiste, un rare investissement en compétences en interne et, enfin, un déficit de trésorerie conjugué à un calcul des coûts des nuitées non adapté aux spécificités hôtelières. Ainsi, les grands problèmes actuels de l’entreprise hôtelière sont posés : ils sont si complexes que leurs solutions ne peuvent être ni simples ni rapides.

Le positionnement marketing : macro fragilité vs micro individualisme
« Entre l’écrémage élitiste et le bradage populiste »2. En effet, le produit hôtelier souffre de plusieurs limites :

— Offre principalement monotype,
— Prix comprimés par les tours operators (to),
— Outils et moyens de communication obsolètes et/ou non innovants,
— Inexistence d’un système de labellisation officiel, à part la normalisation physique de l’ontt ;
— Système de normalisation dimensionnel et fonctionnel basé sur la présence-absence d’éléments minimums exigés pour chaque catégorie d’hôtels ;
— Manque de professionnalisme des intermédiaires et notamment des agents de voyage.

Contrairement à la Turquie qui a su intégrer tous les métiers du tourisme, la Tunisie souffre d’un développement isolé de l’hôtellerie.
Une infrastructure hôtelière qui ne résiste pas aux épreuves du temps
L’infrastructure interne de l’hôtel est l’un des socles fondamentaux du service offert. L’ONTT estime à 50% les hôtels complètement désuets et à 25% les hôtels qui ont besoin d’une remise en état urgente. Ceci implique que 75% du parc hôtelier tunisien répond timidement aux normes de sécurité exigée par la protection civile.

Du point de vue urbanistique, les hôtels sont souvent assimilés à des ghettos tournés vers eux-mêmes. Les hôteliers ont davantage accordé d’importance à l’ostentatoire et la richesse des matériaux qu’à la personnalité et à l’harmonie de l’ensemble. Les hôtels sont bien équipés voire suréquipés à l’ouverture (selon les cahiers des charges), mais en revanche la politique de remplacement et la maintenance des équipements est défaillante.

— Les ressources humaines : un coût plus qu’un investissement
En général, la structure hôtelière est rigide et cloisonnée. Elle est souvent centralisée autour du dirigeant-promoteur-propriétaire, qui prend en charge plusieurs responsabilités fonctionnelles. Ceci explique, en partie, la faiblesse des taux d’encadrement du secteur. Situés en moyenne entre 7 et 12%, ces taux sont également le résultat de la réputation dévalorisée dont souffre le secteur.

De plus, la saisonnalité imposée par le monotype balnéaire, engendre une forte mobilité du personnel, aggravée par la pratique du débauchage « sauvage » des compétences. Par ailleurs, les hôteliers dépensent globalement assez peu en formation continue pour leurs employés. Le taux d’accès à la formation professionnelle continue demeure relativement faible dans l’ensemble des métiers du tourisme.

— Un déficit de trésorerie conjugué à un coût non maîtrisé

Le déséquilibre financier des unités hôtelières est souvent perceptible quelques années après le stade de la construction et de la première exploitation. Il résulte principalement d’une sous-capitalisation de départ et d’une mauvaise gestion de la trésorerie, par la suite.
Par ailleurs, les banques en proposant des taux d’intérêts pas toujours compétitifs, en imposant des conditions draconiennes dans le remboursement, ou en pratiquant le clientélisme pour les investisseurs les plus importants ou proches du pouvoir suscitent un comportement purement opportuniste chez le promoteur. Ainsi, il ne procède plus à une gestion rationnelle des flux (long, moyen ou court terme), mais choisit de traiter les goulets d’étranglement au coup par coup. L’essentiel pour l’hôtelier est la solvabilité à court terme et l’existence d’un fond de roulement (de plus en plus court).

- Conclusion

Lors d’un conseil ministériel restreint tenu le 28 juin 2002, il a été décidé de mettre en place « une stratégie de développement du secteur touristique ». Cette stratégie concernait prioritairement une restructuration financière et une mise à niveau des entreprises. Un an après, dans un grand meeting avec les professionnels en juin 2003, lors de la journée nationale du tourisme, le président de la République a annoncé le soutien vigoureux de l’État à ce secteur « sinistré » en lançant officiellement un programme de mise à niveau.

Ambitieux, ce programme prévoit d’épauler les hôteliers. Concrètement, le gouvernement prévoit, dans un premier temps, des aides financières3 pour 45 unités (sur un ensemble de 800) choisies « aléatoirement » sur tout le territoire. L’étude conduite, au niveau national, par le ministère du Tourisme et finalisée en février 2004, a estimé, en moyenne, à 12 000 dt le coût de la remise à niveau d’un lit. Ce coût comprend les éléments matériels et immatériels.

À terme et sur 5 ans, la Tunisie compte mettre à niveau 521 unités4, en moyenne 147 000 lits, soit une enveloppe de 1 654 Mdt. Pour confirmer sa volonté de faire réussir le programme, le gouvernement a créé un secrétariat d’État à la mise à niveau du secteur touristique et a choisi l’ancien directeur général5 du bureau de mise à niveau au ministère de l’Industrie.

Mais l’on peut être sceptique sur les résultats de ce programme pour deux raisons. La première est liée aux préalables intellectuels et comportementaux de certains professionnels qui, de par leur opportunisme, faussent le débat et diluent la cause. La seconde est liée aux disponibilités financières à mobiliser. Bien que ce programme soit en partie cofinancé par le Fades et l’afd, le ministre du Tourisme ne semble plus impliqué dans ce programme et vise encore des études confirmatoires de l’état. Comme si l’état de cette hôtellerie n’est pas visible à l’œil nu.

Aujourd’hui, on est en 2008 et l’hôtellerie va de mal en pis et une crise de confiance s’installe lourdement entre tous les acteurs.

Najet Chraiet

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